Fundamentos teóricos de la cultura organizacional – Cuba (página 2)

Actividad a realizar: estudio de documentos
sobre la entidad como memorias, estados financieros,
artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia,
otras. Entrevistas preliminares a funcionarios, dirigentes de la
organización, superiores jerárquicos de la misma,
otras. Observaciones generales a la organización en
funcionamiento. Análisis de otras fuentes informativas
disponibles videos, grabaciones, entre otras.

Resultados a obtener. conocimiento general de
la Organización, actividad que analiza resultados
productivos, ubicación geográfica,
participación en el mercado, ubicación de locales,
adornos, diseño, limpieza, área de estacionamiento
de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas,
Ministerio, Organización Superior a la que pertenece,
otros datos de interés.

b) Estudio de la organización en su
entorno.

Objetivo: obtener un conocimiento detallado y
completo de la organización en su interacción con
el entorno.

Actividades a realizar: entrevistas a
dirigentes y trabajadores. Consultas de leyes, decretos,
resoluciones y otros instrumentos legales que definen las
relaciones entre organizaciones. Estudios de documentos tales
como memorias, estados financieros, facturas, manuales de
organización, procedimientos y normas, vales de salida de
almacenes, artículos, documentos. Listado de clientes y
suministradores. Visita a clientes y suministradores.
Observación del desarrollo de reuniones.

Resultados a obtener: relación de
suministradores, clientes superiores jerárquicos,
entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la
organización, productos que vende y/o compra, servicios
que se presta, principales competidores, entre otras.

c) Estudio de la organización
jerárquico-productivo/servicio de la entidad.

Objetivo: conocer cómo está
organizada internamente la organización, cómo
realiza sus actividades fundamentales, tecnología, entre
otras.

Actividades a realizar: entrevistas a
dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo
de Dirección, Departamentales, otras. Consulta a anuales,
documentos de organización, informes estadísticos y
contables, organigramas, y otras. Observaciones detalladas al
proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, otras.
Visitas a las áreas de trabajo. Aplicación de
técnicas de recopilación y valoración de
información en grupo.

Resultados a obtener: estructura organizativa,
cantidad de dirigentes y trabajadores, categoría
ocupacional, fundadores, Misión, Visión, objetivos
de la organización, áreas de mayores dificultades,
tipo de tecnología utilizada, principales materia primas,
innovación, otras.

d) Estudio de las funciones, actividades y áreas,
y de los principales flujos informativos y otras.

Objetivo: conocer cómo se realizan las
funciones, actividades y tareas de la organización,
régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza
laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos
(todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, otros.

Actividades a realizar: observaciones
detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las
funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se
trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento,
las normas y costumbres. Estudio de manuales de normas,
organización y procedimientos. Entrevistas a dirigentes y
trabajadores. Analizar el flujo informativo. Determinar
deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos.
Observar cómo funcionan las reuniones, periodicidad.
Aplicación de técnicas de recopilación y
valoración de información en grupo.

Resultados a obtener: forma en que se acometen
las actividades y tareas en la organización. Disciplina
laboral. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.
Funcionamiento del Proceso de aprendizaje cultural.
Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas
escritas. Desarrollo de las reuniones, su organización, la
participación, duración, y
conducción.

e) Caracterización de los
trabajadores.

Objetivo: conocer el clima real y deseado entre
los grupos, su integración, conflictos, motivaciones,
normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias
de subculturas, entre otros elementos.

Actividades a realizar: visitas a las
áreas de trabajo. Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
Aplicación de encuestas. Participar en Asambleas,
actividades festivas, políticas y sindicales que se
realicen.

Resultados a obtener: caracterización de
los trabajadores.

f) Caracterización de los directivos.

Objetivo: conocer la orientación en la
toma de decisiones, y otras características fundamentales
en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones,
utilización de su tiempo, integración como grupo de
dirección, cómo conducen las reuniones, grado de
participación en la solución de problemas, la
delegación de autoridad.

Actividades a realizar: entrevistas a
trabajadores y dirigentes. Aplicación de encuestas y
entrevistas. Participar en Asambleas, actividades festivas,
políticas y sindicales que se realicen. Observación
de reuniones. Procesamiento de información,
análisis de resultados.

Resultados a obtener: caracterización de
los dirigentes de la organización.

g) Diagnóstico de la Cultura
Organizacional.

Objetivo: informar sobre los resultados del
estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de
informe o de forma oral. Es recomendable mostrar resultados
parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo cual
enriquece el estudio que se realiza. La forma de dar a conocer
los resultados se deja a consideración del investigador,
dada las condiciones de la organización, con la previa
coordinación con la dirección de esta.

h) Análisis del Diagnóstico Cultural y su
impacto en el resultado organizacional.

Objetivo: medir el impacto del
diagnóstico en los resultados de la organización
mediante los criterios de adaptabilidad, sentido de identidad,
capacidad para percibir la realidad, estado de
integración, creatividad y recursos. (ANEXO I)

i) Elementos a tener en cuenta en la Declaración
de la cultura deseada.

Una vez analizados los resultados anteriores, se debe
realizar una declaración de la Cultura Deseada. Esta
resume la posición que aspira la empresa, tener en el
futuro. Esta declaración tiene el propósito de
servir de base a las actitudes y comportamientos ante las
acciones estratégicas que serán proyectadas. Los
elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a
continuación:

–Misión/Visión/Objetivos:
claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que
los miembros perciben claramente lo que desea la
organización alcanzar o mantener. Apreciación por
las normas y conductas que deben existir.

–Sistema de Valores: clarificar de forma
expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los
cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el
personal de la organización.

–Hábitos de Trabajo: tipo de nivel de
actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el
cómo se hacen las cosas en la empresa. Cómo se
percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes,
el tipo de producto, el canal de distribución, entre
otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo
desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales
formales e informales de transmisión de
hábitos.

–Ritos y Ceremonias: aspectos que rodean el
trabajo, cómo se incentiva, cómo se llama la
atención, cómo se influye en el comportamiento. Las
asambleas reuniones, proceso de selección, el de
evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación
en que se toma las decisiones.

–Organización, Comunicación e
Información Interna: cómo es la
organización, los sistemas de información, la
comunicación formal vertical y horizontal, su estructura
organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo
apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción,
otras.

–Características de los Directivos:
orientación en la toma de decisiones, vías a
utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos,
autonomía, cómo expresar el poder, entre
otros.

1.2.2-Plan de Intervención
Cultural.

Los planes de intervención cultural son sistemas
de acciones, dirigidas hacia un objetivo (fortalecer, potenciar,
modificar, cambiar, reorganizar). Dichas acciones tienen un
carácter extraordinario pues responden a los principios y
particularidades de la organización, desde las
perspectivas de sus necesidades y potencialidades.

A partir de los resultados obtenidos en el
diagnóstico se puede generar una necesidad de cambio, ya
sea por factores internos, externos o ambos a la vez. Cuando la
empresa decide realizar un cambio debe establecer el escenario
adecuado y la intención debe ser compartida por todos los
miembros de la entidad. El cambio de la cultura no es, pues,
imposible, pero sí es lento y costoso (Scholz, 1987). El
tiempo y el esfuerzo serán en función de la fuerza
de la cultura y una cultura débil se podrá
modificar con relativa facilidad, mientras que una fuerte se
podrá hacer evolucionar.

De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se
define como la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es
preciso señalar que los cambios organizacionales no deben
dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a
la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente
como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo
serán en beneficio de la organización.

Para Schein, las funciones de la cultura
(epígrafe 1.2) cambian conforme madura el grupo y a cada
etapa del crecimiento[2]de una empresa corresponde
determinados mecanismos de cambio, ya sea el cambio como proceso
evolutivo general(las fuerzas del cambio tiene su origen en los
grupos y son naturales e inevitables, asumen que existen
estadíos evolutivos de orden progresivo); el cambio como
proceso terapéutico(tiene su origen en el interior del
grupo, como consecuencia de la interacción de sujetos
integrados y de agentes externos o terceros, con el objetivo de
mejorar la capacidad de adaptación del grupo o su nivel de
integración) o el cambio como proceso dirigido(se basa en
la elaboración de una teoría que concibe al cambio
organizado por fuerzas que pueden dirigirse o controlarse, y
tiene su punto de partida en principios acerca de que puede ser
susceptible de manipulación y lo que no lo es).

El proceso de cambio abarca todas las actividades
dirigidas a ayudar a la organización para que adopte con
éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del
desempeño laboral. Además, es un proceso a
través del cual una organización llega a ser de
modo diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un
proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos
están comprometidos con él.

En la formulación de planes para la
intervención organizacional se debe tomar en cuenta todo
el contexto social que se refleja en las organizaciones. Esto
significa que tienen que ser formulados bajo el enfoque de
contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la
cultura nacional en que se encuentran. Cuando la entidad decida
realizar una intervención sobre la Cultura Organizacional,
es necesario que tenga claro cuáles son los objetivos que
persigue, ya que éstos son un insumo que da
dirección al proceso mismo.

Para que las entidades realicen la intervención
se proponen los siguientes objetivos generales (los
específicos deben ser definidos por cada entidad, de
acuerdo con sus particularidades):

• Mejorar la percepción colectiva de los
empleados respecto de su entorno organizacional, como
condición para que su comportamiento se ajuste productiva
y satisfactoriamente a los fines estratégicos de la
entidad.

• Cualificar las políticas y
prácticas de gestión del talento humano en las
áreas que después de la aplicación de los
instrumentos diagnósticos se muestren
deficitarias.

No puede desconocerse que cualquier tipo de
alteración en la Cultura Organizacional exige, por parte
de los empleados, procesos activos de aprendizaje de tipo
cognitivo, emocional y conductual. Para lograr esto, se
deberán trabajar desde las oficinas de talento humano y
ligadas a los eventos de formación y capacitación,
acciones de reflexión, de explicación, de
interpretación del acontecer diario organizacional, de
transmisión de información y de ejercicios
prácticos dentro de las variables intervenidas.

A partir de los aportes realizados por Schein, lo
publicado en la Guía de Intervención para la
Cultura Organizacional, el Clima Laboral y el Cambio
Organizacional (Departamento Administrativo de la Función
Pública de la República de Colombia, 2005),
adecuados estos a la realidad cubana, proponemos como pasos a
seguir para que se lleven a cabo en un Plan de
Intervención Cultural, los siguientes:

1. Definición temporal de la propuesta (tiempo en
que se implementará el plan).

2. Introducción (breve análisis de la
problemática).

3. Objetivo general (qué se espera lograr con el
plan).

4. Objetivos específicos (qué se espera
lograr en concreto).

5. Variables a intervenir (aspecto de la Cultura
Organizacional que se va influir).

–Estrategias (para lograr los objetivos generales y
específicos).

-Objetivos (para lograr las estrategias
trazadas).

-Acciones (# de la acción, los medios a utilizar,
participantes, ejecutor, responsable, fecha, lugar).

6. Control y evaluación.

7. Presupuesto.

En el proceso de cambio organizacional es vital analizar
los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y
determinar qué factores o influencias explican esos
resultados. Por otro lado, el cálculo del presupuesto
recoge desglosado en diferentes partidas presupuestarias, lo que
cuesta poner en marcha las acciones previstas.

En la práctica, el presupuesto elaborado puede
sufrir variaciones ya que su aplicación real obliga a
sumar o restar gastos que van a surgir o que se eliminan. Dicho
de otro modo, este documento es una previsión de los
recursos financieros que se decide administrar para la actividad
de intervención.

Algunas de las herramientas, instrumentos o acciones con
los cuales se puede adelantar el proceso de intervención
se enuncian a continuación:

-Seminarios – Taller: articula de manera ágil la
parte teórica con ejercicios prácticos, facilita
los procesos de aprendizaje mediante la reflexión
individual y grupal basados de igual forma en la experiencia
vivida de cada participante.

-Estrategias Pedagógicas: son alternativas que
los facilitadores del proceso de formación podrán
tener en cuenta para el desarrollo de los seminarios taller,
posibilita información para ampliar otras estrategias y
mediaciones lúdicas.

-Jornadas de Reflexión: espacios de encuentro
organizacional para dar respuesta, en consenso, a problemas
detectados en la productividad, en las relaciones de la
organización o en situaciones por superar.

-Ejercicios de Integración: dinámicas que
permiten distensionar el ambiente y las relaciones entre los
participantes, los que mostrarán siempre una actitud
positiva que motiva a la participación y a la
reflexión.

-Grupos de encuentro: son técnicas de
intervención psicosocial que contribuyen a que los grupos
detecten sus relaciones de poder y su capacidad de influencia
hacia los demás miembros del grupo.

Bibliografía

Cardoso Milanés Heriberto (2000) Cultura y
Comunicación Organizacional: el problema de la identidad
corporativa en las auditorías de comunicación;
Universidad de Oriente; Santiago de Cuba.

Cruz Cordero Teresa. (s/f) Fundamentos
teóricos metodológicos; Consultora
Gerencial.

Chiavenato Idalberto 1998) Introducción a la
Teoría General de la Administración. Cuarta
edición. McGraw-Hill. Colombia

De Sousa, Adriana: Cultura Organizacional,
disponible en www.pa-partners.com/articulos.htmDíaz F. y
León E.,(2011) El sistema de dirección y
gestión empresarial en Cuba: un análisis
imprescindible en Observatorio de la Economía
Latinoamericana, Nº 143.

Departamento de la Función Pública (2005)
Guía de Intervención: Cultura, Clima y Cambio
Organizacional; Bogotá, República de Colombia.
pdf.

Fernández Díaz, Ileana et al) (comp.),
(2010) Estrategia Organizacional., La Habana, Ed.
Félix Varela.

Handy Charles (1978) Los Dioses de la Dirección.
PDF

Hiniesto, César (2001) Área I,
Adquisición de Recursos Humanos, Cultura de Empresa.
PDF

John Newstron y Keith Davis (1944) Comportamiento
Humano en el Trabajo. PDF

La Gestión de la Comunicación en el
contexto organizacional (2008). Experiencia en el territorio de
Matanzas. Revista Avanzada Científica, vol 11 No
1

Leyva Barciela Elba. Identidad y Cultura
Organizacional; Facultad de Comunicación, Universidad de
La Habana.

Manso F. Curso de Dirección
Estratégica Comercial, Editorial ESIC.

Meléndez, Grisel: Cultura
Organizacional; Facultad de Administración de
Empresas, Universidad de Puerto Rico, Río Piedras;
pdf.

Mora C., (2008) (camv12@hotmail.com) Conflicto en la
empresa, otros conceptos de
administración.

Obregón E.,(2011) Cultura Organizacional
basada en Valores como Medio de Fortalecimiento de las Empresas
Corporativas; Tesis de Maestría; Facultad de Ciencias
Económicas, Universidad Panamericana.
Guatemala.

Odionne, G.,(1991) Administración por
Objetivos.

Orozco G.,(1997) La investigación en
comunicación desde la perspectiva cualitativa,
Instituto mexicano para el Desarrollo Comunitario,
México.

Paramo, D., (1998) Culturas organizacionales
orientadas al mercado. Modelo para su implementación;
Monografías de Administración No51; Universidad de
los Andes, Bogotá,

Propuesta metodológica para el Diagnóstico
de la Cultura Organizacional. Principales aplicaciones en el
sector empresarial cubano, disponible en
www.monografías.com; consultado el 21 de septiembre de
2012, a las 11:00 am.

Robbins, Sthepen., (1995) Comportamiento
Organizacional. México, Prentice Hall,

Rodríguez Menéndez, Isabel María:
La Cultura Organizacional y su influencia en el éxito
empresarial; 2010.

Saladrigas Medina Hilda., (2005) Coordenadas cubanas
para un fenómeno complejo: Fundamentos para un enfoque
teórico-metodológico de la investigación de
la Comunicación Organizacional; Tesis presentada en
opción al grado científico de Doctor en Ciencias de
la Comunicación Social; Facultad de Comunicación,
Universidad de La Habana.

Schein, E., (2006): La cultura empresarial y el
liderazgo. Una visión dinámica. La Habana, Ed.
Félix Varela

Stoner: Administración. Primera y
Segunda Parte.

Trelles Rodríguez Irene I., Julieta
Mariño. y Arnulfo Espinosa.(2005) Comunicación,
Imagen e Identidad Corporativas. La Habana, Ed. Félix
Varela

Trelles Rodríguez Irene., (2001)
Comunicación Organizacional. Selección de
Lecturas. La Habana, Ed. Félix Varela

Vargas J.: La Culturocracia en México.
Metodología para el cambio cultural, disponible en
eumed.net, Biblioteca Virtual de Derecho, Economía y
Ciencias Sociales.

Datos del autor

Nombre y Apellidos: Alejandro del Cristo
Rodríguez Morell

Fecha de nacimiento: 8 de agosto de 1953

Institución donde labora: Universidad de Las
Tunas. Cuba

Cargo: Jefe del departamento de Comunicación
Social-Psicología

Dirección: Ave. Carlos Juan Finlay s/n. Las
Tunas

Teléfono: 346148 y 348014- extensión
197

Dirección particular: Ave. Primero de Enero,
esquina calle 42. Edificio 33. Apto F6. Reparto Santos. Las
Tunas.

Teléfono particular: 340141

Graduado de Master en Ciencias de la Comunicación
en la Universidad de La Habana.

Diplomado en Economía, Eficiencia y Calidad: en
la prestación de los servicios públicos. Dalhousie
University. Canadá

Diplomado en Comunicación Social,
Administración de Empresas, Marketing y Gestión de
la Calidad.

Licenciado en Historia y Ciencias Sociales en el
Instituto Superior Pedagógico de Manzanillo. Cuba. Julio
1979

Coordinador de los diplomados de Comunicación
Social en los cursos de postgrados e imparte en la
formación de pre-grado las materias de Comunicación
Organizacional, Cultura Organizacional, Mercadotecnia, Marketing
Social, Teoría de la Comunicación, Dirección
y Gestión de Comunicación Institucional y
Comunicación y Negociación.

Elabora programas para la impartición de
asignaturas de pre-grado y postgrado de la carrera de
Comunicación Social de la universidad.

Autor:

Alejandro Rodríguez Morell

República de Cuba, provincia Las Tunas, julio de
2013.

[1] Es cuando ya se tiene un modelo de
presunciones o esquemas coherentes.

[2] surgimiento y primeros años;
desarrollo de la empresa; madurez empresarial.